两个挑战：如何提高劳动生产率，让60%的员工更愿意投入工作？如何让60%的挫败积极性的领导者转变领导方式，进而促使员工在有限的劳动期内发挥工作效能？
《哈佛商业评论》 陈玮
我们先看两组数据，其反映的情况非常令人担忧。我先简单介绍一下这两组数据的模型。Hay(合益)集团在中国企业对十多万名员工进行了“员工有效性”的调查。“员工有效性”在很大程度上反映了企业员工愿意为组织及工作付出努力并做出的贡献。这个调查涵括各个行业的民营企业、国有企业、外资企业，员工则包括所有高中低各类人员分工。
最终调查结果可分为四类：“漠然的”——虽然得到组织的支持，但自己并不敬业；“低效的”——既没有得到组织的支持，自己也不敬业努力；“高效的”——既得到了组织的支持，自己也非常敬业努力；“受挫的”——虽然自己非常敬业努力，但得到的组织支持不够。
调查的结果显示，中国受访员工中25%属于“漠然的”，34%的属于“低效的”，“受挫的”占15%，“高效的”仅为26%。前两者加起来接近60%，这是一个很可怕的情况。
另一个“60%”的数据，是从公司下属出发，看他们对上司的评价情况。调查结果也可以分为四类：高绩效的领导者——创造了高绩效的环境和氛围的领导者；鼓舞人心的领导者——因为上司的原因，员工愿意更加投入；不增加价值的领导者——上司在激励员工方面，既没有正面激励的效果，也没有负面挫伤的影响；挫伤积极性的领导者——上司总是挫伤员工积极性。
最终数据显示，从下属对上司的评价来看，19.1%的上司被评价为“高绩效的领导者”，9.8%的属于“鼓舞人的领导者”，13.4%属于“不增加价值的领导者”，最可怕的情况是，57.7%的上司被评价为“挫伤积极性的领导者”。从跟踪调查来看，最后这类的占比近两年还有所上升。
结合两个调查，很多企业的员工可能都感觉受到打击、有挫败感。这么大面积的员工有挫折感甚至挫败感，但为什么过去三十年中国经济和企业都能高速发展，不少企业的绩效还不错呢？……
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