对于灵活性公司而言，与其把未来的赌注压在一堆零敲碎打的拼盘上，倒不如诉诸于“整体创新”
《哈佛商业评论》 Bansi Nagji、Geoff Tuff Monitor集团合作人兼全球创新实践领导人
管理者清楚这点，华尔街的金融家们也是如此：企业年复一年的成长，有赖于它的创新能力。考虑到当今的市场前景、全球的竞争压力以及市场结构变化的速度和内容，创新能力比以往更加重要。然而，公司高管们却在努力效法华尔街的作派，他们管理上的动作，也仅仅是局限于推出一系列成功的新品发布。许多高管承认，他们对创新没有信心，非常苦恼。特别是，他们意识到海量的创新活动正在企业内部进行，但却因为创意分散而深感难以抓住它们全部。对新的求索往往感觉上来得非常得偶然，并且往往仅仅是一些片断而已。同时他们也怀疑，公司在创新上的全部投入所带来的回报会非常低。
于是，情况变得越来越糟糕，高管们开始倾向于采取明显干预和摇摆不定的策略。拿一家众所周知的消费品生产企业来举个例子，为了让企业品牌始终在零售商和消费者观念中保持新鲜度，这家公司不断地在核心产品上变换花样。多数改变，的确为这家公司赢得了可观的市场份额和相当大的利润。
然而，随着时间推移，事实证明，靠不断推出新产品来创新，只不过是把收入这块蛋糕更加细分而已，并不会使得蛋糕真正变大。为了得到更高额的回报，管理者开始转而向新战略，试图寻求转型而不是增量创新，即在产品研发上寻求突破。
不幸的是，这家公司无论是在公司结构还是流程上，都不足以支撑这一野心。尽管它具备必要的想象和开发能力，市场的测试性创新也接近核心创新内容，可这家公司既没有意识到也没有设法获取其他能力去走一条更大胆的路。
那些最具创新性的理念，或因为超出认知范围而被淡化，或被公然扼杀，或是在公司的重压之下支离破碎。不久之后，这家公司重新回归它最熟悉的领域。但是再一次的，它依然不太敢冒险，收获也甚微，进入一种典型的自我循环。
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我们开发的一项工具就是“创新野心矩阵”（见图）。管理学领域的学生可能会把它当成是一个经典图表的提炼。这个经典的图表由数学家伊戈尔·安索夫（H. Igor Ansoff）设计，主要用于帮助企业在增长方案中分配资金。安索夫的模型图阐述了这样一个理念……
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