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我们重新开始和董事会讨论公司的发展战略。A计划是继续通过有机增长方式来发展,但我们也有B计划——收购。公司的高管都认可这种方式,但你永远无法预测合适的机会将在什么时候出现。

《哈佛商业评论》 柯爱伦 杜邦公司董事会主席兼CEO

 

柯爱伦 杜邦公司董事会主席兼CEO
柯爱伦 杜邦公司董事会主席兼CEO

 

2010年11月23日,距感恩节还有两天, 丹麦丹尼斯克公司(Danisco)的CEO汤姆·克努岑(Tom Knutzen)给我打了个电话。他告诉我,他所在的这家全球最大的工业生物科技和营养配料公司正在寻找买家,一家欧洲化工巨头已开始报价。

“杜邦还对丹尼斯克感兴趣吗?”汤姆问道。

这通电话距离我们上次会面的时间并不太久。大约在几个月前,丹尼斯克刚刚更改了股东投票细则,以简化涉及并购的繁琐流程,避免让潜在的买家望而却步。更改甫一发生,我便飞赴哥本哈根与他共进晚餐。汤姆当时向我保证:一旦公司对外出让的条件成熟,他会及时知会杜邦。丹尼斯克早就是我们心仪的收购对象。这家公司是杜邦的合资伙伴,而它的两个高科技核心业务部门对我们而言意味着新的增长点。当时,杜邦的企业规划部——我们的战略团队——列出了一个收购目标名单,上面包含了10到12家公司。我对其中的三四家企业一直保持着密切的关注,丹尼斯克当然位列其中。

2010年秋季,很多公司尚未完全摆脱经济危机带来的消极影响,也就缺乏对外并购的动力。幸运的是,杜邦公司的业绩却不乏亮点。同时,与丹尼斯克多年的合作,也让我们对它知根知底。可以说,公司已经做好了对其进行估值的准备。

可时间并不站在我们一边:丹尼斯克要求所有竞购者必须在2011年1月7日之前投标。由于已有一家公司出价,因此当时的情况是,我们在起跑时就慢了一拍。

结束与汤姆的通话后,我立刻致电公司的CFO尼克·范尼达克斯(Nick Fanandakis)。为了抓住这次千载难逢的机会,我们迅速抽调人员,组成了一支小型评估团队。我们需要快速高效的收集海量信息并进行分析。一旦得出收购符合公司根本利益的判断,我们还需要快速地展开后续行动。团队成员表明对这件事的兴趣后,便纷纷回家与家人共进感恩节晚餐,他们都很清楚,在未来很长一段时间内,类似的晚餐机会将会比较稀缺。

我与公司的七位高管在星期一碰面后一致认为,杜邦应该考虑此次收购。接下来……(全文详见:http://cn.hbr.org/2012-08-06/111993237.html
 

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徐明

徐明

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